来源 首食FTFD
永辉超市，这个曾在零售行业风光无限的巨头 ，近年来却深陷泥沼。自 2021 年起 ，连续四年的亏损如同沉重的枷锁，累计近 100 亿元的亏空让永辉在市场竞争中举步维艰 。在这生死存亡的关键时刻 ，永辉超市开启了一系列大刀阔斧的改革 ，其中 “去供应商” 改革尤为引人注目，不禁让人联想到之前永辉砍掉 CEO 的大胆之举 ，一时之间 ，“永辉继砍掉 CEO 之后又要砍掉经销商？” 的疑问在行业内外甚嚣尘上 。
在 3 月 17 日的永辉股东大会上 ，改革领导小组组长叶国富郑重宣布 ，新成立的改革小组将全力推进三大变革，而供应链变革则是这场改革的核心战场。此次供应链变革的关键在于大力推行裸价、直采以及自有品牌开发 。
永辉正与各大品牌厂家展开激烈的直营合作洽谈 。其核心诉求是品牌方以 “裸价 ” 直接供货 ，也就是要求采购价与品牌经销商底价一致，并且货权要牢牢掌握在永辉手中。据相关媒体报道 ，目前这一变革主要聚焦于非食产品领域 ，部分洗化 、个护类品牌已经收到明确通知：但凡不愿意与永辉达成直营合作的品牌，永辉将果断停止进货 ，两周后便直接锁码停售相关商品 。这无疑是永辉向传统供应链模式发出的挑战书 ，也是其试图打破现有困境 、重塑竞争力的关键一步 。
从供应商管理策略来看 ，永辉的决心更是一目了然。永辉计划将核心供应商数量从原有的 2300 家大幅削减至 800 家 ，并且优先选择与源头种植基地、规模化生产商建立紧密合作关系 。这一系列举措的目的十分明确，就是要通过精简供应链环节 ，降低采购成本 ，提升商品品质，增强自身在市场中的价格竞争力和商品力 。
与此同时 ，永辉在自有品牌发展方面也制定了宏伟的目标。叶国富提出 ，要在 2025 年推出 60 款自有品牌新品，并成功孵化 10 个年销售额破亿的 “超级单品 ” ，力求在 3 - 5 年内将自有品牌销售占比提升至 40% 。通过大力发展自有品牌 ，永辉希望能够打造出独特的产品优势，进一步增强消费者的粘性和忠诚度 。
回顾永辉砍掉 CEO 这一事件 ，当时在行业内就引起了轩然大波。这一决策体现了永辉打破传统管理模式 、寻求变革的决心。如今，“去供应商” 改革的推进 ，同样彰显了永辉在面对困境时的果敢与决绝 。这一系列看似孤立却又紧密相连的变革举措 ，都是永辉为了摆脱亏损困境 、实现可持续发展而做出的艰难抉择 。
永辉此次改革 ，很大程度上是对市场竞争格局变化的回应。胖东来等区域零售标杆的崛起 ，让永辉深刻认识到自身在供应链管理和商品服务方面的不足 。这些竞争对手凭借出色的供应链体系和优质的服务赢得了消费者的青睐，给永辉带来了巨大的生存压力 。此外，持续多年的亏损也迫使永辉必须从供应链源头进行彻底重塑 ，降低成本 ，提升运营效率，以重新夺回市场份额。
永辉超市的 “去供应商 ” 改革虽有借鉴山姆等成功零售企业的经验 ，但也结合了自身实际情况与市场定位，二者存在明显差异：
市场定位：山姆定位高端会员制超市 ，主要面向中高收入群体 ，商品以大包装、高品质 、中高端定位为主 。永辉则面向更广泛的大众消费群体，商品品类和价格带丰富 ，涵盖平价商品与中高端产品 ，满足不同层次消费者的日常需求 。
运营模式：山姆采用会员制，通过收取会员费盈利 ，格外注重为会员提供独**务与高性价比商品 ，以增强会员粘性。永辉目前并非单纯会员制运营，收入主要源于商品销售，尽管也在探索会员服务等增值业务 ，但运营侧重点与山姆不同 。
供应链深度与广度：山姆依托全球采购网络 ，在全球范围内精心挑选优质供应商和商品，供应链覆盖范围广 、深度深 。永辉虽也在拓展供应链 ，但目前主要集中于国内市场 ，在全球供应链的布局和整合能力上与山姆存在差距。
永辉超市这场改革的最终成效如何 ，目前还充满未知 。但可以肯定的是 ，永辉已经迈出了关键的一步 。在未来的发展道路上，永辉将面临诸多挑战 ，如如何平衡与品牌方的关系、如何有效整合供应链资源 、如何成功打造自有品牌等。但无论如何 ，永辉的这一系列变革都值得整个零售行业高度关注，它不仅关系到永辉自身的兴衰成败 ，也将为行业的发展提供宝贵的经验和借鉴。
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希望本篇文章《永辉铁血改革：继砍掉 CEO 之后，又要砍掉经销商？不配合就停止进货》能对你有所帮助！
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